Если вас взяли на место менеджера, вам надо разузнать, как работал ваш предшественник, чтобы представлять, к чему привыкли ваши сотрудники и не сбивать их с толку. Не будьте излишне властным и требовательным: возможно, вы просто волнуетесь, но на службе из-за этого быстро создается атмосфера страха и неприязни, которую потом не разрядить за несколько месяцев, а то и лет.
Новый менеджер (особенно топ-менеджер) должен действовать аккуратно, постепенно перетягивая сотрудников на свою сторону и принимая решения на грани менеджмента и политики.
Свои нововведения внедряйте медленно и осторожно. Направьте свою энергию на построение добрых взаимоотношений с вашими новыми сотрудниками.
Старайтесь не ругать менеджера, на место которого вы пришли. В случае необходимости просто скажите, что вы привыкли делать дела по-своему, иначе, чем ваш предшественник. Не то что ваш метод правильный, а его неправильный, просто разные методы и больше ничего.
Самое главное — держать все обещания, которые вы даете другим служащим. Надежность — одна из ведущих черт поведения, и это качество надо продемонстрировать служащим в первые же недели. Дайте яркие примеры пунктуальности, ответственности и усердия, и вы будете пожинать плоды в течение всего периода вашей работы на новом месте.
Первые из важнейших шагов, которые вам надлежит сделать в новой должности, — это завязать хорошие отношения с персоналом и открыть дорогу конструктивной критике и соответствующим механизмам "обратной связи", позволяющим улучшить работу группы в целом и отдельных ее членов, не исключая вас.
Особо хотелось остановиться на проблеме вхождения в коллектив нового топ-менеджера. Для того чтобы познакомиться с персоналом, вы можете использовать собрание или беседы с глазу на глаз. На собрании следует изложить основные требования, предъявляемые вами к подчиненным.
Новому топ-менеджеру, пришедшему в коллектив со стороны, чтобы упрочить свое положение, нужно сразу найти круг влияния и заручиться его поддержкой. При этом корпоративные мероприятия вроде боулинга на первых порах не помогают.
Вот пример того, как поступил в подобной ситуации генеральный директор компании "Ренесанс Страхование" Николай Клековкин. Справедливо считая, что на решение вопросов влияют руководители отделов, он, вступив в должность, звонил ключевым менеджерам напрямую, заходил в их кабинеты и приглашал на совещания, чтобы они не чувствовали, что их обошли.
При смене топ-менеджера персонал знает, что изменения неизбежны, поэтому, чтобы не было кривотолков, нужно сразу открыто объявить об этом. Чтобы идеи принимались, их надо подробно объяснять подчиненным.
В российских компаниях принято приводить с собой часть сотрудников с бывшей работы. В этой связи, принимая на работу новых менеджеров, генеральному директору нужно сделать все, чтобы старая команда не чувствовала водораздела между старожилами и молодыми специалистами. Например, оценивать решения новых специалистов не по принципу "кумовства", а только по профессиональным критериям.