Этика отношений и отношения на работе

Этика менеджмента занимается анализом взаимоотноше­ний руководителей и подчиненных, работников и деловых партнеров с позиции толкования нравственных оценок при­чин успехов или неудач совместной деятельности. Следует помнить, что подчиненные для менеджера являются парт­нерами, от них зависит результативность деятельности фир­мы, поэтому в этике менеджмента большое внимание уде­ляется принципам взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Чтобы получить от подчиненного хорошо выполненную работу, менеджеру следует стремиться понять его, как и любого другого партнера делового общения.

 

Межличностным отношениям менеджера и подчиненных большое внимание уделено в книге А. Ю. Панасюка "Управ­ленческое общение". Им предложена следующая "Шкала от­ношений":

+

- - + + - - - + + +

ABC____ D Е F

Рис. 4. Шкала отношений

В левой части шкалы находятся подчиненные, недолюб­ливающие своего менеджера, в правой, наоборот, симпати­зирующие ему. Так, А просто ненавидит своего босса, a F — боготворит и принимает все его распоряжения с радостью.

Безусловно, по правилам подчиненный должен выполнять распоряжения своего руководителя. Однако это происходит не всегда, да если и происходит, то не всегда на "пять". В деловые отношения порой вмешиваются межличностные.

Одно и то же дело для одного человека мы сделаем с удовольствием, а для другого — не сделаем или же сдела­ем, преодолевая себя.

Дело в том, что когда руководитель отдает распоряже­ние или что-то рекомендует, то эту его распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно. В любом сообщении, которое менеджер адресует своему под­чиненному, имеется информация текстовая (это то, что ме­неджер намеревался ему передать) и персонифицированная (т. е. информация о нем самом, информация, которая вклю­чается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения).

Практика показывает, что эти две составляющие сооб­щения могут приниматься тем, к кому обращено это сооб­щение, либо вместе, либо раздельно. Ведь вполне возмож­на, например, ситуация, когда очень симпатичный вам чело­век, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, дает вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае персонифицированная информация положительная, а текстовая — отрицательная. Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята.

Но возможна и противоположная ситуация, когда разум­ную вещь вам рекомендует человек, к которому у вас стой­кое негативное отношение. И не только вы к нему так на­строены, но и многие другие. И вот этот человек дает вам вполне разумную рекомендацию, как себя вести с людьми. Вполне возможно, что вы и последуете рекомендации тако­го человека, но вам придется при этом преодолеть некий психологический барьер. А если эта рекомендация для вас не очень важна, то, скорее всего, вы просто не примете это сообщение. В данном случае персонифицированная инфор­мация отрицательная, а текстовая — положительная. Но пер­вое оказалось сильнее второго. В результате сообщение так­же не принято.

Если речь идет о руководителе, который отдает распоря­жение, то подчиненный может не принять распоряжение (не согласиться добровольно его выполнять) из-за неприя­тия личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии к нему.

Нельзя унижать своих подчиненных, они могут навредить делу.

Приведу пример. В 90-е гг. в московском представитель­стве одной американской фирмы главой был д.т.н., профессор. Курировал московский офис от головной фирмы американец. Одной из многочисленных обязанностей москвичей было встре­ча и сопровождение американского руководителя на перего­ворах. Представительство было маленьким, поэтому не было наемного водителя, а встречать и сопровождать его приходи­лось московскому директору на своей машине. Так вот, амери­канец несколько раз позволил себе оскорбить главу предста­вительства, говоря деловым партнерам: "Посмотрите, води­тель-то у меня — профессор". Терять интересную работу не хотелось, поэтому глава представительства продолжал рабо­тать. Но работал он уже так, чтобы российские бизнесмены, с которыми велись предварительные переговоры, не заинте­ресовывались делаемыми предложениями. Конечно, предста­вительство в конце концов закрыли как неприбыльное.

Таким образом, межличностные отношения между руко­водителем и подчиненным могут мешать или помогать делу.

Феномен персонификации распоряжения

Сравните два высказывания:

В чем опасность? Если подчиненный (А), которому ме­неджер отдает распоряжение, недолюбливает его, исполняя распоряжение, ему придется преодолевать неприязнь, это значит работать без "огонька", без воодушевления. Учитывая негативное отношение этого подчиненного к данному руко­водителю как к личности, возникает ассоциативная цепочка мыслей: "Ему, видите ли, надо... Ну так и делал бы сам... Если тебе надо, так я и сделаю тебе... Так сделаю, что в следующий раз и не захочешь...".

Таким образом, отдав распоряжение в персонифициро­ванной форме, т. е. трансформировав интересы производства в личные интересы ("Ему нужно"), руководитель, сам того не желая, поставил результаты исполнения в зависимость от межличностных отношений.