Работа с информацией как функция самоменеджмента является важным связующим звеном между другими функциями.
В течение рабочего дня на менеджеров обрушиваются потоки информации. В результате они затрачивают около 80% времени на чтение, переписку, телефонные переговоры, совещания и т. п. Причем они получают, перерабатывают и распространяют гораздо больше информации, чем это необходимо, и до половины всей находящейся в предпринимательском обороте информации оказывается лишней. Поэтому обработка информации должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жизненных целей. Следовательно, менеджеры должны овладеть рациональными приемами работы с нею.
Это относится прежде всего к чтению. Поток материалов для чтения в виде деловых писем, газет, циркуляров, служебных записок и т. п. становится все более насыщенным, в результате менеджеры около 30% времени тратят на чтение. Поэтому огромное значение имеет рациональное чтение, благодаря которому экономится масса времени.
Деловые совещания (заседания) - это важнейшая форма совместного обсуждения производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.
Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:
- в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
- проявляются и усиливаются ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
- участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;
- в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
- имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений.
Недостатки деловых совещаний:
- размывание ответственности за принимаемые решения;
- велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей - менеджеров;
- процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших по сравнению с другими видами управленческой деятельности затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80% своего времени проводят на совещаниях и конференциях.
При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Причины состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.
Важную задачу составляет измерение и обеспечение высокой экономической эффективности (Э) проводимых совещаний, которую можно выразить следующей формулой
Э = П-Р
где Р - затраты на подготовку и проведение совещания, руб.;
П- положительный результат, или доходы, полученные в результате проведения совещания, руб.
Следует заметить, что результаты некоторых совещаний практически невозможно и нецелесообразно измерять в денежном выражении.
При положительной разнице, т. е. при превышении результатов над затратами, совещание можно считать эффективным. Однако небольшое абсолютное значение его говорит о низкой эффективности совещания.
На рис. 8.4 условно показаны зоны эффективных, неэффективных и низкоэффективных деловых совещаний.
Рис. 8.4. Эффективность деловых совещаний
Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний является снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:
- сокращать продолжительность заседаний, частоту их проведения, а лучше - и то, и другое;
- уменьшать количество участников заседаний;
- упрощать процедуру подготовки и проведения совещаний;
- использовать по возможности альтернативные совещанию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селектору, Интернет, Интранет).
Порядок подготовки делового совещания таков.
Прежде всего - определение целей и задач совещания. Следует учесть, что непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:
- обмене информацией;
- выявлении мнений;
- анализе трудных ситуаций и проблем;
- принятии решений по комплексным вопросам.
При этом необходимо подумать, существуют ли альтернативы проведению совещания.
Далее следует назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.
Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.
Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время было по возможности минимальным, не совпадало со временем проведения других мероприятий.
Выбор подходящего помещения, бронирование его.
Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. При этом для каждого вопроса следует отводить время в соответствии с его значимостью. Вопросы располагать в порядке их важности и сложности.
Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, круг участников, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись.
Определение докладчиков, а при необходимости и выступающих. Подготовка докладов и выступлений.
Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).
Подготовка проекта решения совещания (заседания) и направление его участникам.
Подготовка помещения для проведения совещания.
Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
Подготовка объявлений и указателей.
Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.
Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.
Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений.
Подготовка культурной программы для участников совещания.
В день проведения совещания рекомендуется:
- перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
- начать заседание точно вовремя;
- сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
- согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. д.;
- поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;
- держать под контролем перерывы;
- распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
- - во время заседания перепроверять, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация.
Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40-45 мин. Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается 30-40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой и наступает "период отрицательной активности". Он характеризуется тем, что человек становится неуправляемым, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то более 90% участников соглашаются с любым решением, лишь бы побыстрее оно закончилось (рис. 8.5).
Рис. 8.5. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
Перед окончанием совещания рекомендуется:
- повторить принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
- подвести итоги, повторить и пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;
- подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже, чем через 48 часов.
Завершить совещание следует на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание.
Закончить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора.
После совещания рекомендуется:
- проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести также опрос участников, выясняя:
- Были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
- Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы?
- Началось ли заседание вовремя?
- Соблюдались ли повестка дня и регламент?
- Была ли достигнута цель совещания?
- Какой процент решения выполняется в установленные сроки?
- Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
- Следует ли продолжать проводить совещания?
- Сколько времени было использовано неэффективно?
- Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение?
- по результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания;
- составить и выслать участникам четкий итоговый протокол - не более чем через 48 часов после завершения заседания (если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол);
- контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;
- информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания.
Большое значение имеет и управление потоками посетителей, которое направлено прежде всего на то, чтобы отгородиться от ненужных и незаявленных посетителей. Руководители должны иметь время для обдумывания дел без отвлечения на посторонние вопросы. Считается непозволительной роскошью, если любое лицо в любой день недели и в любое время дня будет лично или по телефону претендовать на общение с менеджером. Для того чтобы этого не случилось, рекомендуется:
- поручить секретарю заблаговременно согласовывать и соблюдать сроки и даты посещений;
- использовать письменный стол секретаря как своего рода барьер, который никто не минует без того, чтобы его не спросили: "Что я могу для Вас сделать?", "Не может ли он Вам позвонить?" и т. д.;
- ввести "спокойный час", например в начале рабочего дня, когда никто не должен вас беспокоить;
- установить общие приемные часы, а также определенные часы приема для отдельных руководителей;
- принимать посетителей стоя и определять во время приветствия приоритетность или необходимость посещения.
Важная роль в работе с посетителями отводится секретарю руководителя, которому следует:
- приветливо поздороваться с посетителем;
- затем узнать имя посетителя, какую организацию он представляет и какой пост в ней занимает;
- спросить у посетителя, кого он бы хотел видеть;
- уточнить, была ли встреча с посетителем назначена предварительно;
- пригласить посетителя присесть и подождать, пока о его прибытии не будет доложено;
- смотря по обстоятельствам, предложить посетителю просмотреть газету или журнал, каталог, выпить напиток, кофе или чай.
Способы общения с незаявленными посетителями зависят от того, располагаете ли вы достаточным временем, в каких отношениях находитесь с посетителем, какой опыт приобрели от прошлых общений с ним. Прежде всего следует спросить его о причинах визита. В зависимости от ответа можно делегировать разговор с посетителем своему сотруднику или направить его в другой отдел. Если можно решить вопрос с небольшими затратами времени, продолжить разговор или договориться о встрече. Однако самое лучшее - приучить посетителей к твердо установленным часам приема.
Для того чтобы эффективно провести прием, необходимо:
- выяснить у посетителя цель визита;
- предварительно устанавливать продолжительность беседы;
- перенести беседу на другое время, если невозможно достичь намеченной цели в течение запланированного времени;
- частную информацию излагать в конце посещения;
- подготовиться к разговору и держать наготове необходимые документы.
Для приема своих сотрудников также следует установить часы приема. Необходимо проводить и регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснять возникающие проблемы.
Если беседа затянулась, а посетитель не желает ее завершать, целесообразно выполнить одно или несколько из перечисленных действий:
- высказать обобщающий вывод и закончить беседу;
- посмотреть на наручные часы;
- встать и проводить посетителя к двери;
- договориться с секретарем, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем деле;
- сообщить посетителю до разговора и перед его завершением о том, что вас ждут другие посетители и ваше время ограничено;
- просто сказать, что вы хотели бы сейчас закончить разговор.
Несколько слов о телефонных разговорах. Телефон - это наиболее часто используемое средство коммуникации. Он является одним из самых эффективных средств экономии времени и в то же время наиболее частым источником "помех" в работе, "поглотителем времени" (парадокс телефона). Обладает он тем или иным свойством, зависит от того, насколько рационально менеджер его использует.
Каждый, кто звонит, убежден в важности своего звонка. Однако телефонным разговорам следует уделять лишь ограниченное время. В этом смысле телефонный разговор является чем- то вроде непрошеного посетителя, который вторгается в сферу деятельности другого человека. В то время как многие посетители не могут без предварительной договоренности попасть к руководителю на прием, они могут это сделать в любое время с помощью телефона, поскольку защищены пространственной отдаленностью и опосредованностью контакта.
Для защиты от ненужных звонков или переноса их на удобное время следует:
- проинформировать потенциальных абонентов, когда им желательно звонить;
- избегать в конце разговора таких фраз, как: "Позвоните мне как-нибудь!";
- партнеру, который ждет от вас известие, звонить точно в назначенное время, прежде чем он позвонит вам;
- пропускать все входящие телефонные звонки через секретаря или использовать время от времени автоответчик.
Важнейшим помощником менеджера является хороший секретарь, который должен принимать входящие телефонные звонки. Необходимо определить с секретарем критерии, согласно которым входящие разговоры должны быть отклонены, перенесены (повторный звонок) или их следует "пропустить" к вам. В то же время не следует секретарю использовать следующие формулировки: "...на важном совещании"; "...не хочет, чтобы ему мешали"; "...у него важный визит". Подобные фразы вызывают неприятные чувства у звонящего, который хочет, чтобы с ним обходились как с важным лицом, а ему вдруг дают понять, что "другой важнее, чем он". Следует выбирать "нейтральные" извинения.
Можно привести несколько рекомендаций секретарю руководителя по приему телефонных звонков:
- отвечать на звонок без задержки;
- поздороваться с позвонившим, сказав, например, "Доброе утро", затем, представившись ему, назвать свою организацию и спросить, чем можете быть полезны;
- говорить четко, без скороговорки, не спешить;
- всегда иметь поблизости на рабочем месте ручку и бумагу на тот случай, если придется что-нибудь записать;
- стараться оказать максимальную помощь позвонившему;
- сохранять спокойствие, несмотря на возможное неприятное впечатление от разговора;
- если не успели записать все, что сказал позвонивший, не стесняться переспросить имена или детали разговора.
Если у руководителя временно или длительное время нет секретаря, целесообразно включить автоответчик, хотя он является средством "второго сорта". При отсутствии секретаря или автоответчика можно защититься от ненужных звонков с помощью таких фраз, как: "Пожалуйста, перезвоните мне в 16 часов" или "Я перезвоню Вам позже". Метод обратного звонка можно использовать и при наличии секретаря. Он дает также возможность подготовить необходимые для переговоров материалы, в результате чего сокращается общее время телефонного разговора. Исходящими звонками легче манипулировать, чем входящими.
Значительно экономят время так называемые телефонные блоки. Для этого следует выбрать 1-2 временных промежутка, когда можно "отработать" телефонные разговоры все вместе или сериями, предварительно подготовившись к ним.
Телефонные звонки (блоки) целесообразно производить в непроизводительное время, когда они не могут нарушить ход работы, а не в рабочие часы пик. Для этого можно использовать "холостые" промежутки времени и другие паузы между делами. Наиболее благоприятными для телефонных звонков промежутками является время с 8.00 до 9.30; с 13.30 до 14.00; после 16.30.
К тому же в это время можно быстрее дозвониться до своего партнера.
Приведем несколько конкретных советов по ведению телефонных разговоров:
- Необходимо быть кратким и учитывать, что начало разговора определяет его ход и завершение.
- Сначала сообщить партнеру цель вашего звонка, а только затем объяснить причины.
- Не прерывать разговор по той причине, что по другому аппарату поступает важный звонок. В случае необходимости спросить, можно ли прервать разговор и перезвонить через 10 минут.
- Избегать "параллельных разговоров" с сотрудниками.
- В конце длинного разговора кратко подвести итоги и перечислить меры, которые надо принять.
- Во время разговора записывать важную информацию, с которой, возможно, следует ознакомить подчиненных и коллег.
- Вежливо завершать разговор. Дело в том, что некоторые руководители резко прерывают разговор, не завершая его вежливой фразой, прощанием.
Немаловажное значение имеет и рациональное ведение корреспонденции. Для рационализации работы входящей почты необходимо:
- предупредить, чтобы вам на стол клали только входящую корреспонденцию, имеющую для вас значение, и отказаться от "рутинной" почты;
- поручить секретарю предварительно сортировать входящую почту (например, по приоритетности) и раскладывать ее в специальные папки;
- распорядиться, чтобы к входящим письмам прикладывались необходимые разъяснительные материалы;
- при чтении письма сразу помечать важные места, чтобы облегчить себе и другим последующую обработку;
- снабжать письмо указаниями и замечаниями по обработке;
- обрабатывать письмо сразу после получения, т. е. во время просмотра почты, и принимать меры.
Внедрение в последние годы новой информационной техники и технологий, Интернета и Интранета выводит на новый уровень работу менеджеров, всех административно-управленческих работников с информацией в режиме дефицита и экономии времени, позволяет использовать современные способы передачи информации на расстояние.