Опыт интеграции или адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран.

Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системой управления.

Необходимо сделать замечание, что использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании.

Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат - все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности.

Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе «менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей.

Переходя к анализу опыта адаптации на российских предприятиях зарубежных систем управления, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации.

Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar.

Caterpillar - крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек.

Американская компания Caterpillar внедрила систему японскую систему управления «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России.

Основная идея системы «5C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине.

Не смотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что «5С» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно.

Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы, неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании.

В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками.

Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы.

В данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей. В классическом виде, «5С» - это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений.

Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов.

Именно так поступил один из лидеров издательского бизнеса в России, компания «РОСМЭН». С целью подготовки управленческой отчетности в разрезе направлений деятельности, необходимо было разделить все переменные затраты компании между направлениями, а затем между проектами (отдельные книги, авторы или цикл изданий) внутри направления. С разделением материальных затрат и части нематериальных затрат не возникало каких-либо трудностей. Сложность заключалась в разделении рабочего времени редакторов между проектами.

С этой целью было решено внедрить систему тайм-менеджмент и на основе полученных данных сформировать достоверную, с точки зрения затратной части, управленческую отчетность.

Но на практике сотрудники компании, за редким исключением, не вели ежедневного учета рабочего времени, а заполняли консолидированный отчет только в конце месяца на основании собственных аналитических заключений. Причиной этого явился тот факт, что сотрудники издательства не были проинформированы о целях внедрения системы тайм-менеджмент.

Отсутствие коммуникационных связей между руководством компании и рядовыми сотрудниками является главной причиной неудач любых нововведений, не обязательно связанных с внедрением системы менеджмента.

В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т.д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты.

Сотрудники «большой четверки» (крупнейшие международные аудиторские компании: Pricewaterhousecoopers, Ernst&Young, Deloitte, KPMG) максимально мобильны, с точки зрения успешности работы в условиях зарубежной системы менеджмента. В случае этих компаний (речь идет об офисах, находящихся вне страны регистрации головной компании), управленческая система основана на американской традиции, в то время как основная часть персонала являются резидентами страны, в которой находится офис этих компаний. Можно утверждать, что организация трудового процесса офиса компании Deloitte в Москве ничем не отличается от офиса, расположенного в Греции, Японии, на Филиппинских островах и т.д.

Проанализируем опыт работы в условиях России еще одной специфической системы управления - китайской.

Происхождение коллективистского духа китайских компаний можно связывать либо с духом восточного мышления либо с руководящей ролью партии. В любом случае результат труда большинства китайцев направлен не на достижение личной выгоды (средняя зарплата 200 долларов в месяц большинства сотрудников китайских компаний от рабочего до менеджера по продажам), а на развитие компании и китайской экономики в целом. Подобной же лояльности требуют китайские руководители от работников своих иностранных подразделений. Бывший сотрудник компании Huawei Тесhпоlоgies так описывает еженедельные собрания российского отделения: - «Шеф российского отделения не столько говорил о чем-то конкретном, сколько повторял: «Вы работаете в замечательной компании, и поэтому вы должны....» Лояльность по отношению к компании укреплялась и менее формальными способами — совместными выездами на природу с играми, конкурсами, хоровым пением гимна Huawei на английском языке».

По утверждению бывших сотрудников компании Huawei Тесhпоlоgies, российские специалисты долго не задерживаются в таких условиях, а средняя продолжительность работы ограничивается 2-3 годами, а когда происходит автообмен, то необходимо учитывать комиссионные сборы.

Еще одну немаловажную особенность китайской управленческой школы отмечает Ричард Д. Льюис - специалист в области кросскультурного взаимодействия. По его мнению, в силу мировоззрения, мир китайцам представляется постоянно меняющимся: «Суть вещей — в перемене».

Об этом же говорит и А. Ладан генеральный директор компании «Сибирский берег». Его компания владеет долей завода «Фусинкан» в Китае. Система управления на заводе осталась неизменной и представляет собой жестко-иерархичную структуру с традиционной для китайских компаний системой ценностей. Для А. Ладана сотрудники китайского завода являются подчиненными. Об особенностях китайского управления он говорит так: «Китайцы очень трудолюбивые, — говорит Ладан, — но какие-то хитрые. Договорятся о поставках с нами, а потом оказывается, они другой фирме всю продукцию продали». Существует важная особенность, о которой говорят менеджеры «Сибирского берега» - для китайца практически невозможно сказать кому-то неприятную вещь — это считается неприличным. Это касается как обещаний исполнения договоренностей по контракту, так и увольнения работников. По мнению руководителей китайских компаний - гармония внутри коллектива или между партнерами всегда оказывается выше правды. Такой принцип управления нельзя назвать очевидным для подавляющего большинства отечественных менеджеров.

В ближайшие годы число китайских компаний, работающих в Росси, многократно возрастет. Очевидно, что эти компании будут управляться согласно китайским методам управления. Эффективность этого, как подтверждает сложившаяся практика, не очевидна. Таким образом, менеджерам этих вновь созданных компаний необходимо сделать акцент не столько на внедрении системы управления, сколько на адаптации этих принципов для российских работников.

Рассмотрим опыт интеграции зарубежной модели управления еще одной российской компании.

В конце 2006 года группа компаний «Сигнал» (г. Энгельс) в рамках годовой программы «Производство Роста» запустила проект по внедрению система рациональной организации рабочих мест «5С». Проект стартовал в пилотных зонах, а не на всем предприятии единовременно.

Первым шагом был процесс сортировки предметов, находящихся в рабочих зонах. Из рабочих зон было удалены ненужные, сломанные инструменты и приспособления.

Следующим шагом была унификация рабочих мест производственных сотрудников. При организации хранения приспособлений и инструментов были использованы методы визуализации, цветового кодирования.

Консультанты, курировавшие проект, опасались, что успех проекта на начальном этапе не будет сохранен в будущем. Но по прошествии полутора лет с начала запуска системы «5С», можно говорить о достижении поставленных целей - система введена на всех предприятиях, входящих в группу компаний «Сигнал», по оценке менеджмента, сотрудники группы следуют принципам, заложенным в системе «5С».

На Николаевском глинозёмном заводе с середины 2005 года успешно реализуется проект по внедрению системы «5С». На предприятии разработан и введён в действие стандарт «Порядок применения единых методов визуализации, графических символов и разметки». Благодаря понятным наглядным обозначениям (схемам, таблицам, пиктограммам) каждый сотрудник легко определит маршрут передвижения по территории предприятия, местонахождение того или иного инструмента, оборудования, наличие или отсутствие каких-либо вредных или опасных факторов и т.п.

Компания «Промтрактор» (город Чебоксары) - прямой конкурент американской Caterpillar, начала адаптацию системы «5С» на всех своих предприятиях с конца 2006 года, добившись к началу 2008 года некоторых успехов. Тем не менее, менеджмент компании не считает Систему универсальной: «Нельзя сказать, что она [система «5С»] является панацеей от производственных проблем. Система — это прежде всего инструментарий, позволяющий повысить производительность труда и дисциплину сотрудников». Важно, что это не первый опыт компании «Промтрактор» использования зарубежной системы управления. В 2001 году «Промтрактор» одним из первых в России сертифицировал систему менеджмента качества, аналог японской TQM (всеобщее управление качеством).

Систему японского менеджмента Кайдзен с начала 2006 года применяют на Челябинском Кузнечно-Прессовом заводе (ЧКПЗ). Основным отличием подхода ЧКПЗ от подхода большинства российских предприятий явился тот факт, что в качестве консультантов были приглашены японские специалисты автоконцерна Isuzu. Консультанты не только помогают компании внедрить систему, но и проводят постоянный мониторинг эффективности системы. В данном случае речь не идет об учете национальной специфики и адаптации системы. Консультанты внедряли систему в том виде, в котором она действует в компании Isuzu. Результатом внедрения системы явились показатели производительности на предприятии - За 12 месяцев 2007 года ОАО «Челябинский кузнечно- пресовый завод» выпустил на 60% больше поковок, чем в прошлом году.

Менеджмент группы компаний «Статус» (город Тюмень) принял решение пойти по другому пути - в оригинальном виде система «5С» не применялась. Вместо этого была использована адаптированная модель «Упорядочение». Компания уделяет серьезное внимание визуализации. В офисе в кабинетах на шкафах написано «гардероб». Персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду - от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса. Даже в кладовой у дворника, убирающего территорию, надписи: «грабли», «метла», «совковая лопата». Несмотря на подобную детализацию, сотрудники компании потдерживают правила, предусмотренные системой «упорядочение».

Увеличение эффективности работы всей компании доказывается так же на примере производителя пневмоинструмента для автомобильной и тракторной промышленности, компании «Инструм-Рэнд» (город Павлово, Нижегородская обл.). Компания применяет систему «Шесть сигм», что позволило ей увеличить объемы производства в 45 раз по сравнению с 1994 годом при сохранении прежней численности сотрудников предприятия. На заводе работает около 270 человек. По оценкам компании, эффективность завода можно сопоставить с предприятием численностью около 3 тысяч человек.

В российской практике существуют примеры, когда предприятие было вынуждено внедрить зарубежную систему управления. В качестве такого примера можно привести корпорацию «ВСМПО- АВИСМА». Несколько лет назад корпорация «ВСМПО-АВИСМА» внедрила на свих предприятиях систему Lean production под давлением компании Boieng - одного из крупнейшего заказчика. Это было связано с тем, что Boieng была не удовлетворена скоростью выполнения заказов и стабильностью цен. После внедрения системы, описанные недостатки были ликвидированы.

Очевидно, что успех проекта по внедрению зарубежной системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники вовлечены в проект на этапе моделирования стратегии внедрения.

Так поступила компания «Североуральский Бокситовый Рудник» (СУБР) при внедрении системы «5С». На этапе разработки подхода по внедрению системы, значительное внимание уделялось рациональным предложениям работников предприятия. Специалист СУБР а так оценивает результаты от внедрения системы: «Внедрение новой организации труда уже принесло реальные результаты: в цехах больше нет материалов и механизмов, мешающих проведению работ, не зафиксировано ни одного несчастного случая, резко выросло качество ремонта».

Из отечественной практики использования зарубежных систем управления можно сделать следующие выводы:

• Нередко системы применимы в отечественных компаниях и могут успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности;
• Содержание принципов систем и технологий внедрения требуют адаптации с учетом осо­бенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;
• Возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, то есть уровня и регулярности выплаты заработной пла­ты, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны админи­страции основных требований к безопасным условиям труда.
• Важным элементом в успешности проектов по внедрению зарубежной системы управления является личное участие в проекте менеджмента.