В связи с кризисом в стране многие промышлен­ные предприятия задумались об увеличении прибы­ли.

Прибыль - это денежное выражение основной ча­сти денежных накоплений, создаваемых предприяти­ями любой формы собственности. Как экономическая категория она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятий. Прибыль является показателем, который наиболее полно отражает эффективность производства, объ­ем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Вместе с тем прибыль оказывает стимулирующее воздействие на укрепление коммерческого расчета, интенсификацию производства при любой форме собственности.

Прибыль - один из основных финансовых показа­телей плана и оценки хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляется фи­нансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприя­тий, увеличение фонда оплаты труда их работников.

В кризис возникает необходимость изменения стратегии компании. Менеджеры такой компании должны разработать программу консолидации, цель которой - получение краткосрочной прибыли. Долгосрочная стратегическая задача компании за­ключается в анализе направления развития отрасли и в рассмотрении новых маркетинговых возможно­стей. Самое опасное для судьбы фирмы - если руко­водство компании не осознает разницу между долго­срочной и краткосрочной перспективой. Менеджеры компании обычно стремятся к достижению быстрых результатов преобразований для получения крат­косрочной прибыли, что не позволяет, как правило, стабилизировать положение фирмы на длительном промежутке времени. Так, например, повышение цен и сокращение финансирования мероприятий по сти­мулированию означает увеличение прибыльности на краткосрочном периоде, но предопределяет умень­шение доли компании на рынке.

Существует два противоположных взгляда на по­нимание стратегии. Первое понимание стратегии ба­зируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток вре­мени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбив­кой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии суще­ствовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения кон­кретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются пол­ному контролю и управлению. Однако данная пред­посылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыноч­ной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также вели­чина дополнительных возможностей, которые заклю­чены в этих изменениях, постоянно возрастают.

Поэтому и стратегия поведения организации в ры­ночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений.

При втором понимании стратегии, которое и ис­пользуется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное на­правление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоот­ношений внутри организации, а также позиции орга­низации в окружающей среде, приводящее организа­цию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерми­низм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состоя­ния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­ся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направле­ние, путь дальнейшего поведения в среде, функцио­нирование в рамках которого должно привести орга­низацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной про­дукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном про­межутке и сколько и чего будет производиться в ко­нечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с ко­торыми имеет дело стратегическое управление, мо­гут служить следующие стратегии: увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процен­та, не понижая при этом цены; начать производство определенного продукта при одновременном сокра­щении производства другого продукта; проникнуть в сети распреде­ления, контролируемые конкурентом; осуществить переход на групповую форму организации труда.

Определение стратегии для фирмы принципиаль­но зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руко­водство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потен­циала фирма намеревается задействовать, какие тра­диции в области стратегических решений существу­ют на фирме, и т.д.

Фактически можно сказать, что, сколько суще­ствует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невоз­можно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора страте­гий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в кото­рые вписываются стратегии:

1)Сокращение издержек, когда:

1. Предприятие не прибыльно.

2. У конкурентов более высокие показатели рен­табельности продаж.

3. Покупатели не ценят некую составляющую предложения товара.

4. Затраты на единицу продукции растут на про­тяжении длительного времени.

5. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам.

2) Повышение цены тогда, когда:

1. Конкуренты, вероятно, вслед повысят цены.

2. Прибыльность сегмента низка.

3. Доля рынка предприятия увеличивается.

4. Покупатели оценивают высоко.

5. Более низкие цены, чем у конкурентов.

3) Снижение цены, когда:

1. У конкурентов более низкие цены.

2. Происходит потеря доли рынка из-за цены.

3. Маловероятно, что конкуренты тоже понизят цены.

4. Прибыли выше «нормальной зоны».

5. Покупатели считают, что цена — наиболее важ­ный критерий.

4) Изменения в структуре промышленного пред­приятия, когда:

1. Показатели прибыльности сегментов сильно различаются.

2. Показатели относительной доли рынка бизнес- сегментов очень различны.

3. Покупательские оценки деятельности на раз­ных сегментах весьма различаются.

5. Изменения в основной деятельности, когда:

1.Предприятие, очевидно, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания ценности» (такой, как научно-исследовательская деятельность и разра­ботки, производство, маркетинг и т. п.), и тогда следу­ет сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальное другим компаниям.

2. Предприятие можете «перекрыть» канал или бизнес путем интеграции вперед или назад.

6)  Расширение деятельности в имеющихся сег­ментах:

1. Предприятие обладает способностью расти бы­стрее, чем рынок.

2. Предприятие может поглотить конкурентов, путем приобретения, не выплачивая фантастических сумм.

3. Предприятие может достичь более высоких цен и/или более низких издержек, чем любой конкурент на выбранном сегменте.

7) Расширение деятельности в смежных сегмен­тах:

1. Существуют такие сегменты бизнеса, в которых можно хорошо использовать навыки или преимуще­ство в издержках, чего сейчас не делает предприя­тие.

2. Ни один из конкурентов в этих смежных сегмен­тах не крупнее и не финансируется лучше.

3. Смежные сегменты, по крайней мере, также при­быльны, как и те, в которых находится предприятие.

8) Изобретения и инновации, когда:

1. Предприятие успешно в данной области.

2. Отрасль исторически не является очень иннова­ционной.

3. Нововведения инициируются поставщиками.

4. С помощью инноваций могут быть привлечены новые покупатели.

5. Можно скопировать новые тенденции, суще­ствующие в других отраслях, которые еще не приме­нялись в отрасли.

В целом изменение в соотношении стратегий за­висит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых органи­зация будет решать стоящие перед ней задачи.