Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить рял очень важных моментов его функционирования. В частности, можно определить то, насколько конкурент доволен текущим положением дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в случае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направлениям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.
Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик (Porter, р. 51-53):
- финансовые цели;
- отношение к риску;
- ценности и нормы, существующие в организации;
- структура организации;
- системы контроля и стимулирования;
- система бухгалтерского учета;
- типы руководителей, в особенности высших руководителей;
- сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы;
- состав совета директоров;
- контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения;
- регуляционные ограничения со стороны государства.
Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям (Porter, р. 53-56):
- текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т.п.);
- общие цели головной организации;
- степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации;
- причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.);
- экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.);
- ценности и принципы высшего руководства;
- общие стратегии, реализуемые головной организацией;
- степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал);
- планы диверсификации;
- организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;
- контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;
- тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения);
- стратегия найма;
- уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования;
- личное отношение высшего руководства к организации. Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию (подробнее об анализе портфеля см. п. 2). Для - этого необходимо ответить на следующие вопросы (Porter, р. 56-57):
- по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов;
- какие бизнесы занесены в разряд "дойных коров";
- какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
- каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле;
- каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов;
- в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке;
- какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п.
Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.