Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства

Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза эконо­мических, социальных, политических, технологических условий, ин­тересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабель­ности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количе­ственную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполя­ции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции рентабельности.

Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ в будущем:

= dG + bR + gO - dT,

где Т — неблагоприятные тенденции; О — благоприятные; d, b, g, d— коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения от­носительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических пла­нов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе аль­тернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий: организационный, бизнес-уровень и операционный.

В методическом плане данный подход к формированию стратеги­ческого плана представляется наиболее широким. Более того, любой из рассмотренных выше подходов (матрица «продукт—рынок», кон­курентные стратегии М. Портера и подход, основанный на циклах раз­вития предприятия) может быть использован как на организационном уровне, так и на формировании стратегий бизнеса.

Организационный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом.

В идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направле­ний. Он является скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руковод­ством предприятия.

Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсужда­ются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.

На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там со­средоточена информация. В диверсифицированной компании страте­гические идеи поступают от среднего уровня управления — руковод­ства стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет централь­ный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.

Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значе­ние приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще ис­пользуются менее сложные методы — экстраполяция временных ря­дов и экспертные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то спе­циализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифицирование — на прибыль. Это оп­ределяется тем, что специализированная компания имеет дело с мо­нопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в каче­стве которого выступает прибыль.

Рост
1.	Диверсификация за пределы отрасли
2.	Интеграция в рамках одной отрасли

 

Стабилизация
1.	Холдинг
2.	«Сбор урожая»

 

Выживание
1.	Сдвиг
2.	Отказ от владения
3.	Ликвидация убыточных производств

Рис. 5.7. Стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования по Г. Гринли

Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устой­чивость диверсифицированного предприятия зависит от выравнива­ния колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уро­вень колебания совокупной прибыли предприятия.

Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования (рис. 5.7).

В условиях роста основными стратегическими альтернативами яв­ляются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли (диверсификация в смысле матрицы «продукт—рынок» по И. Ансоффу) и с новым продуктом в уже осво­енных предприятием отраслях.

В условиях стабилизации деятельности основными стратегически­ми альтернативами являются холдинг и «сбор урожая». Стратегия холдинга предполагает расширение самостоятельности каждого СХЦ, оценивая деятельность каждого исключительно по уровню рентабель­ности. Стратегия «сбора урожая» предполагает накопление свобод­ных денежных средств за счет одного или нескольких СХЦ, которые доминируют на рынке. Таким образом, создаются условия для буду­щей диверсификации, т. е. для перехода к стадии роста.

Наконец, в условиях выживания Г. Гринли предлагает три ради­кальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия. «Стратегия сдвига» предполагает переброску средств на текущие операции с целью полу­чения текущей прибыли даже в угоду конкурентным позициям пред­приятия. Стратегия «отказ от владения» предусматривает продажу части акций и других ценных бумаг, а стратегия «ликвидации убы­точных производств» — распродажу активов одного или несколь­ких СХЦ. Последние две стратегические альтернативы направлены прежде всего на получение свободных средств, которые необходимы предприятию для преодоления угрозы банкротства.

Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество са­мих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства.

Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различ­ные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное ок­ружение, отраслевой цикл и др.). Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разде­ляют цели для каждой из этих выделенных групп (рис. 5.8).

Из рис. 5.8 видно, что для защищающихся СХЦ наиболее важны­ми критериями выступают качество (бездефектность) и низкие цены. Это позволяет предприятию поддерживать конкурентоспособ­ность продукции, тогда как атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, дающих возможность вы­теснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для предприятия в целом.

Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес- уровне, то они представляют собой стандартный набор (кроме, естественно, самой диверсификации). Вместе с тем хотелось бы сделать два замечания.

Рис. 5.8. Цели для атакующих и защищающихся СХЦ

Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть на­правлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделе­ния СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае явля­ются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.

Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реа­лизация стратегии, во многом зависит от степени централизации при­нятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ (горизонтальные связи). При этом, разрабатывая стратегию разви­тия, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получае­мый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю (использо­вание одних и тех же каналов сбыта), инновации (использование одних и тех же результатов НИОКР), сбор информации и т. д.

Операционный уровень стратегического планирования связан с раз­работкой стратегии развития предприятия в рамках производства кон­кретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного ре­шения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в ди- верифицированных компаниях организуется чаще всего в форме ин­терактивного планирования.

Типичный цикл интерактивного планирования при разработке дол­госрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

1. — инициативно-нормативную фазу;
2. — фазу развития и пересмотра;
3. — фазу утверждения и реализации.

Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии показана на рис. 5.9.

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяют­ся ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ раз­вития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая

формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, норматив­ные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных под­разделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития. Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, за­седание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информацион­ного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно дей­ствующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет коми­тет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении раз­ногласий среди его членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и являет­ся наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно страте­гическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функ­циональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На ди­версифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый с добавлением стратегий, разрабатываемых ру­ководством (например, поглощения или ликвидации отдельных произ­водств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специа­лизированных предприятиях сначала разрабатываются функциональ­ные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итера­тивный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и коррек­тировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «проник­лись» духом методологии стратегического планирования.

На заключительной фазе утверждения и реализации само утверж­дение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основ­ных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.

Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема инте­рактивного планирования. В реальной практике процедуры перспек­тивного планирования и их организационное обеспечение на за­падных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предпри­ятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководяще­го персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в эко­номике на момент начала планирования и т. д.

Персональную ответственность за разработку и реализацию страте­гического плана несет генеральный директор предприятия. Он вы­рабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечи­вает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а ме­тодология стратегического планирования стала бы для него его фило­софией управления предприятием.