Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические особенности, исходя из типа предприятия (специализированное или диверсифицированное). Поэтому рассмотрим особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях.
Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории стратегических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric.
Необходимо отметить, что имеется достаточное число литературных источников, где дается подробное описание теории стратегических зон хозяйствования.
«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».
Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутрифирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий.
Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия предусматривает обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышленности, сельского хозяйства, транспорта и др.
Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную задачу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособности управляющих «...отказаться от привычного "взгляда вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу "взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей».
В целом же для выделения СЗХ применяют следующие параметры.
1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.
2. Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.
3. Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при котором перспективы роста объемов продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.
Перечисленные выше параметры определяются по любой потенциальной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рациональное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним могут стать неосуществимыми.
Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка диверсификация в данной компании. «В крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ».
Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнообразные подходы.
Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.
1. Две оценки роста: первая — для не пройденной части текущей фазы, вторая — для следующей фазы.
2. Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. Уровень будущей нестабильности.
Другими словами, вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.
На сегодняшний день разработано множество различных приемов оценки привлекательности СЗХ.
Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий, интересующих фирму СЗХ.
Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.
Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.
Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.
Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).
На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количественную характеристику будущей тенденции.
С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции рентабельности.
Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ в будущем:
= dG + bR + gO - dT,
где Т — неблагоприятные тенденции; О — благоприятные; d, b, g, d— коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).
С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических планов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе альтернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегий: организационный, бизнес-уровень и операционный.
В методическом плане данный подход к формированию стратегического плана представляется наиболее широким. Более того, любой из рассмотренных выше подходов (матрица «продукт—рынок», конкурентные стратегии М. Портера и подход, основанный на циклах развития предприятия) может быть использован как на организационном уровне, так и на формировании стратегий бизнеса.
Организационный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом.
В идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руководством предприятия.
Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсуждаются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.
На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточена информация. В диверсифицированной компании стратегические идеи поступают от среднего уровня управления — руководства стратегического хозяйственного центра (СХЦ).
Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет центральный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.
Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значение приобретает информация о новых видах продукции, поскольку у предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще используются менее сложные методы — экстраполяция временных рядов и экспертные оценки.
Что касается целей развития и их количественной оценки, то специализированные предприятия делают упор на рост и увеличение доли рынка, тогда как диверсифицирование — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в качестве которого выступает прибыль.
Рост |
|
1. |
Диверсификация за пределы отрасли |
2. |
Интеграция в рамках одной отрасли |
Стабилизация |
|
1. |
Холдинг |
2. |
«Сбор урожая» |
Выживание |
|
1. |
Сдвиг |
2. |
Отказ от владения |
3. |
Ликвидация убыточных производств |
Рис. 5.7. Стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования по Г. Гринли
Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устойчивость диверсифицированного предприятия зависит от выравнивания колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уровень колебания совокупной прибыли предприятия.
Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования (рис. 5.7).
В условиях роста основными стратегическими альтернативами являются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли (диверсификация в смысле матрицы «продукт—рынок» по И. Ансоффу) и с новым продуктом в уже освоенных предприятием отраслях.
В условиях стабилизации деятельности основными стратегическими альтернативами являются холдинг и «сбор урожая». Стратегия холдинга предполагает расширение самостоятельности каждого СХЦ, оценивая деятельность каждого исключительно по уровню рентабельности. Стратегия «сбора урожая» предполагает накопление свободных денежных средств за счет одного или нескольких СХЦ, которые доминируют на рынке. Таким образом, создаются условия для будущей диверсификации, т. е. для перехода к стадии роста.
Наконец, в условиях выживания Г. Гринли предлагает три радикальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия. «Стратегия сдвига» предполагает переброску средств на текущие операции с целью получения текущей прибыли даже в угоду конкурентным позициям предприятия. Стратегия «отказ от владения» предусматривает продажу части акций и других ценных бумаг, а стратегия «ликвидации убыточных производств» — распродажу активов одного или нескольких СХЦ. Последние две стратегические альтернативы направлены прежде всего на получение свободных средств, которые необходимы предприятию для преодоления угрозы банкротства.
Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество самих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства.
Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное окружение, отраслевой цикл и др.). Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разделяют цели для каждой из этих выделенных групп (рис. 5.8).
Из рис. 5.8 видно, что для защищающихся СХЦ наиболее важными критериями выступают качество (бездефектность) и низкие цены. Это позволяет предприятию поддерживать конкурентоспособность продукции, тогда как атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, дающих возможность вытеснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для предприятия в целом.
Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес- уровне, то они представляют собой стандартный набор (кроме, естественно, самой диверсификации). Вместе с тем хотелось бы сделать два замечания.
Цели |
Стратегические хозяйственные центры |
||||
защищающиеся |
атакующие |
||||
СХЦ 1 |
СХЦ 2 |
СХЦ З |
СХЦ 4 |
СХЦ 5 |
|
Низкие цены ' |
V |
V |
|
|
|
Добавленная стоимость |
|
|
V |
V |
V |
Качество / бездефектность |
V |
V |
V |
V |
V |
Инновационные технологии |
|
|
V |
V |
|
Рис. 5.8. Цели для атакующих и защищающихся СХЦ
Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть направлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделения СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае являются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.
Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реализация стратегии, во многом зависит от степени централизации принятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ (горизонтальные связи). При этом, разрабатывая стратегию развития, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получаемый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю (использование одних и тех же каналов сбыта), инновации (использование одних и тех же результатов НИОКР), сбор информации и т. д.
Операционный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства конкретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-план.
На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного решения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в ди- верифицированных компаниях организуется чаще всего в форме интерактивного планирования.
Типичный цикл интерактивного планирования при разработке долгосрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:
- — инициативно-нормативную фазу;
- — фазу развития и пересмотра;
- — фазу утверждения и реализации.
Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии показана на рис. 5.9.
Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяются ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ развития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая
формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, нормативные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных подразделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития. Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, заседание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив. При этом комитет выступает как средство консультаций, информационного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно действующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении разногласий среди его членов.
Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и является наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно стратегическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функциональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На диверсифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый с добавлением стратегий, разрабатываемых руководством (например, поглощения или ликвидации отдельных производств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специализированных предприятиях сначала разрабатываются функциональные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итеративный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и корректировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «прониклись» духом методологии стратегического планирования.
На заключительной фазе утверждения и реализации само утверждение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.
Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема интерактивного планирования. В реальной практике процедуры перспективного планирования и их организационное обеспечение на западных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предприятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководящего персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в экономике на момент начала планирования и т. д.
Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а методология стратегического планирования стала бы для него его философией управления предприятием.