Методы стратегического управления

Понятие сформулировано в результате исследования процесса развития предприятия. Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия.

Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уде­ляется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основ­ным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. По­этому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратеги­ческих задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на раз­витие предприятия и его реакции на них.

В современных условиях хозяйствования любой организации же­лательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратеги­ческого планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратеги­ческим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда харак­теризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не дает организации возможности вовремя и правильно сориентиро­ваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходи­мость самостоятельно выделить решение стратегических задач.

В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последо­вательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных из­менений как внутри организации, так и вне ее, а также систему ме­роприятий по своевременному и быстрому на них реагированию. Своевременного определения изменений можно добиться примене­нием системы мер, которая подразумевает:

- что решение стратегических задач должно происходить непрерыв­но на протяжении всего года, что является периодическим (напри­мер, ежемесячным или ежеквартальным) пересмотром и корректи­ровкой всех ключевых стратегических задач;

- непрерывное отслеживание экстренных проблем внутри и вне организации в промежутках между корректировками. Причем при выявлении проблем организация должна немедленно обра­тить на них внимание.

Быстрое реагирование может достигаться следующими взаимосвя­занными между собой методами.

- Полномочия по управлению системой возлагаются на группу ру­ководства организации, которая имеет соответствующие знания и полномочия, для того чтобы оперативно применять меры по бы­строму реагированию.

- Система реагирования иногда может идти в разрез с иерархией организации и основными принципами управления. При этом если проблемная ситуация не вписывается в управленческие рамки фирмы, то создаются экспертные группы по распоряже­нию необходимыми ресурсами и взаимодействию с основными структурными подразделениями организации, которые подчи­няются высшему руководству.

- Система управления стратегическими задачами подразумевает решение, корректировку и пересмотр стратегических задач, а не планирование реакции. При этом планирование осуществляется одновременно с осуществлением системы мер.

Этапы анализа стратегических задач представлены на рис. из которого следует, что выделяются три источника информации о воз­можных стратегических задачах.

1. Информация о тенденциях изменения во внешней среде органи­зации:

- Тенденции морового рынка.

- Конкуренция.

- Деловые связи с иностранными партнерами.

- Тенденции валютного рынка.

- Инфляционные процессы.

- Экономические и политические тенденции.

- Государственный контроль и т. п.

2. Внутриорганизационная оценка ситуации:

- Организационная структура.

- Стиль руководства.

- Подготовка персонала.

- Наукоемкость.

- Ресурсоемкость.

3. Информация о тенденциях изменения показателей организации, которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реаль­ными показателями работы организации. Поэтому целеполагание должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов деятельности. Выявленные цели имеют обычно горизонт планиро­вания не менее года и должны быть соотнесены и скорректированы с имеющимися показателями работы фирмы. При этом за тенден­циями изменений показателей необходимо неотрывно следить на протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность опера­тивного вмешательства в процесс корректировки целей.

Рис. 9.12. Анализ стратегических задач

Следующий этап анализа стратегических задач - то оценка по­следствий и срочности принимаемых мер. На данном этапе целесооб­разно использовать метод экспертных оценок. На основании прове­денного анализа экспертным путем присваиваются баллы каждой выявленной тенденции, например от -10 до +10. Помимо выявления и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения и сроки появления данной тенденции. В группу экспертов, обладаю­щих соответствующими навыками и опытом, также должны и руководители предприятия. Результаты проведенного анализа мож­но оформить в виде табл. 9.4.

Важным аспектом для данного анализа является определение вре­мени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может иметь место следующая оценка:

- если существует необходимость немедленного реагирования на какое либо событие, то скорость реакции - высокая;

- при возможности перенести ответные действия, но только до следующего цикла планирования, скорость принимается как средняя;

- при возможности отложить ответную реакцию на длительный срок до точного получения всех необходимых данных скорость реакции считается низкой.

Заполнение таблицы заканчивается определением и описанием возможностей и угроз, которые вытекают из поставленных стратеги­ческих задач. Расставив возможности в порядке приоритетности от наиболее важных к наименее важным, получается список основных стратегических задач для управления организацией, который может быть скорректирован в зависимости от типа воздействия, рассмотрен­ного на рис. 9.13. Задачи, для которых решение определено, относят к несущественным и заменяют новыми.

Предложенные выше методические подходы к выявлению страте­гических задач помогают сократить их список, выявив наиболее при­оритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизационной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала.

Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фир­ме распределяются между несколькими группами: штабом, общим руководством и функциональными подразделениями. Взаимосвязь и рас­пределение обязанностей иллюстрирует рис. 9.14.

Таблица 9.4 Анализ последствий изменений внешней среды организации и времени ответной реакции

Рис. 9.13. Типы стратегических задач

Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых входит: изучение динамики внешней среды, выявление стратегичес­ких задач, их первичная оценка и т. п. Общее руководство выполняет оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также распределяет полномочия по их решению. Проектным и функцио­нальным службам предоставлено право заняться решением стратеги­ческих задач в рамках своих подразделений.

Рис. 9.14. Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации

Сутью метода управления стратегическими задачами можно на­звать заполнение пробелов в ежегодном планировании. Задача данно­го метода заключается в дополнении планирования в случае выяв­ления несоответствий в обеспечении согласования с периодическим планированием на предприятии. Данная система требует дисципли­нированной и скоординированной работы всех подразделений орга­низации.