Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюде­ния за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигна­лам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью пред­сказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неста­бильности является незначительным, организация еще может позво­лить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит вре­мени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подго­товить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма сла­бые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и сла­бых сигналов показан в табл. 9.1.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внеш­ней среды сигналы, сначала — слабые, а затем постепенно усиливаю­щиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от воз­никшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осве­домленность является достаточной для того, чтобы разработать и вне­дрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоя­нии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали табл. 9.1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабиль­ность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертыва­нии или свертывании целого вида деятельности. Между этими край­ними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контр­мер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия актив­ных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее дей­ствиям необходимую гибкость.

Таблица 9.1 Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сиг­налам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие под­разделения организации должны выработать положительное отноше­ние к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

Таблица 9.2 Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Обычная реакция организации означает решение проблемы привыч­ными средствами: структурными, системными и процедурными. Спон­танная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить вре­мя. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприя­тия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Од­нако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовле­чения капиталов.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции — это периоды1 времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т).

Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризую­щиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный поря­док действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т ).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.