Групповая динамика

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчинен­ных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средст­ва, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, мо­гут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной ше­потом, до угрозы увольнения. Чтобы это влияние было целена­правленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других лю­дей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;
• между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
• тот, к кому применяется власть, имеет некоторую сво­боду действий.

В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он - начальник. Тем более что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от под­чиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функциони­рования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходи­мости применять к нему имеющуюся у него власть.

Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для испол­нителя, в результате чего возникает его зависимость от руководи­теля. Это могут быть физиологические или социальные потреб­ности, потребность в защищенности, уважении и самовыраже­нии.

В связи с этим выделяют 7 видов власти:

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности.

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей ра­ботой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не со­противляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.

Однако на практике руководитель не всегда может возна­градить своих сотрудников, так как у каждой организации ресур­сы ограничены. Трудности возникают также в связи с тем, что часто бывает непросто определить, что следует понимать под вознаграждением. Деньги и более престижная должность не все­гда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

3. Экспертная власть.

Исполнитель принимает на веру то, что руководитель об­ладает специальными знаниями о данном проекте или для реше­ния проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

Данная система власти весьма ограничена, так как если ру­ководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и его влияние уменьшится.

4. Власть, основанная на представлении о зависимости.

Обеспечивает быстроту, действенна в случаях, когда дру­гие методы не действуют.

Вместе с тем при неоднократном использовании влияющий может попасть в зависимость к лицу, на которое влияет.

5. Власть, основанная на обладании ресурсами (матери­альными, энергетическими, информационными).

В последнее время особое и все увеличивающееся значе­ние приобретает власть, основанная на обладании информаци­онными ресурсами, т. е. на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на окружающих. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

6. Власть примера, или харизма (понятие ввел М. Вебер).

Эта власть основывается на личных качествах или способ­ностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

• обмен энергией (создается впечатление, что лидер излу­чает энергию и заряжает ею окружающих);
• внушительная внешность (лидер привлекателен, облада­ет хорошей осанкой);
• независимость характера;
• хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);
• умение воспринимать восхищение своей личностью (от­сутствие надменности или себялюбия);
• достойная и уверенная манера держаться (умение вла­деть ситуацией).

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Такими людьми легче руководить тем, кто является их идеалом. Менеджер добивается такого типа управления благодаря своим достижениям.

Вместе с тем данный вид власти имеет серьезные недо­статки, основной из которых состоит в следующем. Некоторые харизматические руководители далеко не лучшим образом выполняют свои управленческие функции, однако слепая любовь к нему окружающих его людей позволяет длительное время не замечать этого, в результате чего проблемы усугубляются.

7. Законная (или традиционная) власть.

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет прика­зания, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворе­нию его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Причем воз­можность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руково­дителя отдавать приказы. Таким образом, бесперебойное функ­ционирование организации зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руково­дства.

Власть, основанная на традициях, имеет определенные не­достатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в проти­воречие со старым, сложившимся.

Перечисленные формы власти помогают руководителю за­ставить подчиненных выполнять работу, направленную на дос­тижение целей организации. Эти формы могут также использова­ны неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать.

Следует заметить, что за последние годы преодолены су­щественные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными. В этих усло­виях становится все труднее основывать власть только на прину­ждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетен­ции. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполните­лями, чтобы иметь возможность на них влиять.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и уча­стие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зре­ния. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему. Руководитель, кото­рый влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы "продает" исполнителю то, что нужно сделать.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении, авторитете, следовательно, сила влияния возрастает. Это проис­ходит потому, что руководитель признал компетентность испол­нителя, а исполнитель понимает, что к нему переходит доля вла­сти руководителя.

Этот способ влияния на людей особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над дру­гими или если он не может предложить им достойное вознаграж­дение.

При этом способность влиять зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень ис­полнителей. Цель, которую ставит руководитель, не должна про­тиворечить системе ценностей исполнителей.

Важным преимуществом влияния путем убеждения являет­ся то, что человек, на которого влияют, постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем от него требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности. Слабой стороной влияния путем убеждения явля­ются медленное воздействие и неопределенность.

Необходимо иметь в виду, что, оказывая влияние путем убеждения, нельзя отказываться от других форм влияния и вла­сти. Так, харизма только способствует убеждению, помогая слу­шателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помо­щью традиции и вознаграждения усиливает убеждение, повыша­ет доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руково­дитель имеет возможность принудить его, но старается избежать этого, сила убеждения значительно возрастает.

Можно рассматривать также манипулирование окружением - использование разных форм воздействия на окружение, т. е. влия­ние на объект через окружающих его лиц.

Манипулирование может использоваться при разных видах отношений, когда не срабатывают или по каким-либо причинам нежелательны методы прямого воздействия. Вместе с тем требу­ет, как правило, много времени, сложно для использования, нена­дежно при частом применении.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудни­ков в управлении, руководитель не делает никаких усилий, что­бы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы ис­полнители приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обме­ну информацией. Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Этот подход можно использовать только в тех случаях, ко­гда такие потребности, как власть, успех или самовыражение, являются активными стимулирующими факторами, и при усло­вии, что можно положиться на то, что исполнитель будет рабо­тать на цели, которые он сам выбрал.

Таким образом, страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потреб­ностям. Однако руководитель при этом должен также учитывать и другие факторы. Власть должна быть достаточно сильной, что­бы побуждать других к работе, и направлена на достижение це­лей организации. Причем наиболее сильное влияние будет оказа­но тогда, когда исполнитель высоко оценивает ту потребность, к которой апеллирует, и думает, что его усилия обязательно оправ­дают ожидания руководителя.