Стратегический план маркетинга может включать различные разделы. На рисунке 39 представлен вариант, предложенный Ж.-Ж. Ламбеном. Каждый раздел плана должен содержать информацию, которая необходима для выработки стратегических решений.

I. Изложение стратегической миссии.

Миссия предприятия - это предназначение бизнеса, философия, смысл существования предприятия. Миссия - это четко выраженная причина его существования. Именно на ее основе вырабатываются цели организации. Миссия всегда направлена на интересы, нужды и запросы потребителей товаров или услуг, поэтому под ней подразумевают социально значимую роль предприятия.

Миссия должна отражать следующие аспекты:

• Описывать круг удовлетворяемых потребностей.
• Описывать назначение продукта организации и его конкурентных преимуществ.
• Говорить о перспективах роста.

Часто миссию предприятия формулируют в виде короткого девиза или слогана. Например, миссия компании Xerox: «От копировальной техники к офису будущего».Формула «идеальной» миссии должна указывать на: Потребности - Продукты - Направление роста

Программное заявление описывает миссию предприятия более широко, включая историю предприятия, указание основной сферы бизнеса, позицию, которую организация стремится занять на рынке, описание системы ценностей и убеждений организации, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей. Этот документ важен как для внутренней, так и для внешней среды предприятия.

II. Анализ внешних факторов: привлекательность среды.

Эти тенденции принимают форму объективных возможностей или угроз для действующих здесь фирм независимо от сильных и слабых сторон фирмы, проводящей анализ.

Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, не подконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить тенденции рынка, поведение покупателей, конкуренцию, эволюцию среды, международный контекст.

Для этого необходима система маркетинговой информации и наблюдения за средой. По каждой исследуемой области следует располагать соответственным вопросником. Его содержание, естественно, должно определяться особенностями рынка (видом и характером использования товаров и т.д.).

Этот раздел плана содержит пять основных элементов: анализ рыночных тенденций;

• анализ поведения покупателей;
• анализ структуры сбыта; анализ структуры конкуренции;
• анализ экономической, социальной и политической среды.

Анализ рыночных тенденций требует определения перспектив изменения глобального спроса на базовом рынке в течение ближайших трех- пяти лет. Задача состоит в том, чтобы установить профиль жизненного цикла рынка товара и на этой основе дать количественную оценку емкости рынка.

Анализ поведения покупателей необходим для описания поведения потребителей при закупке товара и его использовании. Помимо фактических данных о профиле покупателей полезно описать процесс закупки и факторы, способные повлиять на нее.

Анализ структуры сбыта важен для рынков потребительских товаров промышленного назначения. Нужно оценить роль различных сбытовых каналов и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме.

Анализ структуры конкуренции в секторе очерчивает рамки, внутри которых предприятие должно добиваться своих целей роста и рентабельности. Объективная привлекательность сектора в значительной степени определяется конкурентными силами, которые предприятие не контролирует, но должно учитывать при выработке собственной стратегии.

Анализ экономической, социальной и политической среды рассматривает главные макроэкономические, демографические, экономические, технологические, политические, социальные, культурные и экологические факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Содержание данного раздела должно быть адаптировано к каждому конкретному случаю.

Информация, с которой должна работать система постоянного слежения за средой, обширна и, как правило, рассеяна во множестве источников.

III. Анализ конкурентоспособности

В отличие от анализа среды, объектом анализа конкурентоспособности (называемого также анализом «сильных» и «слабых» сторон) являются внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем предприятия. Сильные стороны - это достоинства и отличительные особенности, которые покупатели считают важными и которые.

следовательно, должны быть акцентированы на стратегии позиционирования и коммуникации. Слабые стороны предприятия или торговой марки должны быть усилены. Подобный анализ должен обязательно проводиться относительно наиболее опасных (приоритетных) конкурентов.

В организационном плане анализ конкурентоспособности строится аналогично анализу привлекательности.

Этот раздел содержит следующие элементы:

• анализ текущей рыночной ситуации для предприятия;
• анализ приоритетных конкурентов;
• анализ проникновения в систему сбыта; анализ программы коммуникаций.

Анализ текущей рыночной ситуации для предприятия описывает положение каждого товара или торговой марки на рынке не только в терминах продаж и доли рынка, но и в терминах маркетингового давления.

Анализ приоритетных конкурентов для каждого рынка товара идентифицирует наиболее опасных (приоритетных) конкурентов. По всем этим конкурентам производится сравнительный анализ данных, аналогичных данным при анализе товаров самого предприятия.

Анализ проникновения в систему сбыта.

Торговые фирмы, партнеры по реализации товаров, контролируют доступ к рынкам конечных пользователей и играют важную роль в успехе разрабатываемой маркетинговой программы. При этом они могут обладать большими возможностями давления на изготовителя. Фактически их, наряду с конечными пользователями, следует рассматривать в качестве клиентов. Задача «торгового маркетинга» состоит в том, чтобы на основе анализа потребностей этих «промежуточных клиентов» установить с ними взаимовыгодные отношения.

Анализ программы коммуникаций: реклама наряду с торговым персоналом - это рычаги конкурентной борьбы, которые приобретают особое значение на тех рынках, где возможности дифференциации ограничены.

IV. Выбор целей и стратегической ориентации.

В результате проведенного стратегического анализа предприятие располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, и для выбора соответствующей стратегии развития, которая затем будет трансформирована в программу действий.

Многочисленные цели предприятия могут быть объединены в цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического характера связаны с личными интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными целями. Эти цели должны быть уточнены и согласованы с миссией предприятия.

Цели маркетинга могут быть заданы относительно прибыли или покупателей. Разумно выбранные цели маркетинга должны быть:

• четкими и ясными, не содержать длинных фраз и утверждений; представлены в письменной форме, чтобы облегчить коммуникацию;
• определены во времени и по территории;
• выражены в количественной форме, поддающейся измерению; согласованы с широкими целями предприятия; реальными, но не легкими, чтобы создать мотивацию; реализуемыми, что означает наличие средств, необходимых для их достижения.

Выбор стратегического пути должен содержать изложение стратегии и критериев выбора стратегического пути. В изложении стратегии необходимо обосновать стратегический выбор предприятия, сделанный с учетом всех рассмотренных вариантов. Изложение стратегии - это обобщающий документ, который должен уточнить способ достижения поставленных целей. Он ориентирует действия не только в сфере маркетинга, но и в производстве, НИОКР и в финансовой службе. Данный документ служит базой на всех последующих этапах процесса планирования. Изложение стратегии должно содержать следующие элементы:

• определение одного или нескольких целевых сегментов; избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов;
• требования к гамме товаров;
• каналы сбыта;
• цены и условия продаж;
• торговый персонал, его задачи и организацию; рекламу и стимулирование сбыта;
• послепродажное обслуживание, гарантии, услуги; исследование рынков.

Этот документ объемом не более 3-4 страниц представляется на одобрение высшему руководству фирмы.

Критерии выбора стратегического пути: осуществимость, сила, гибкость, экономность.

Бюджет маркетинга.

После того как направление действий определено, должно быть подготовлено детальное описание необходимых средств по каждому элементу комплекса маркетинга. Эти средства состоят из кадров, программы действий и бюджета.

Достижение цели предполагает наличие компетентных кадров, ресурсов, действующих в рамках подготовленного плана. Это позволяет предусмотреть набор недостающего персонала, повышение квалификации имеющихся сотрудников. Программа действий содержит подробное описание мероприятий, которые нужно выполнить, чтобы осуществить избранную стратегию. Она дополняется календарным планом и документом распределения ответственности и обязанностей между разделами программы. Эта программа служит основой для разработки комплекса маркетинга, который, после его одобрения руководством, становится по сути ведомостью доходов и расходов.

Анализ риска и планирование непредвиденных расходов.

Этот раздел включает проверку стратегического плана на устойчивость и анализ уязвимости.

Проверка стратегического плана на устойчивость.

Необходимость разработки стратегии в трудных и неопределенных условиях не должна служить причиной отказа от планирования. Планирование - необходимое условие существования предприятия. Чтобы повысить его эффективность, целесообразно прибегнуть к проверке предлагаемого плана на устойчивость.

Перед тем как быть принятым, «черновой» вариант плана должен пройти предварительную проверку. В эту проверку необходимо включить следующие пункты:

• Целесообразность. Представляет ли план или проект реализацию устойчивого конкурентного преимущества?
• Обоснованность. Являются ли гипотезы, положенные в основу плана, реалистичными, каково качество исходной информации?
• Осуществимость. Обладаем ли мы необходимыми ресурсами, целеустремленностью ?
• Согласованность. Согласованы ли элементы плана между собой, соответствуют ли они характеристикам среды?
• Уязвимость. Каков уровень риска, и какие факторы определяют успех или поражение?
• Гибкость. Насколько мы связаны в наших решениях? Можем ли мы отсрочить выбор, сократить наши обязательства, провести диверсификацию, деинвестирование?
• Рентабельность. Какова реальная финансовая привлекательность проекта? Совместима ли ожидаемая рентабельность с возможностями фирмы?

К основным факторам уязвимости фирмы относятся явления моды, узкое применение, технологическая зависимость, единственная сбытовая сеть, высокая степень капитализации, связанность инвестиций, имидж ограниченности, базирование на неконтролируемые факторы. К основным факторам стабильности фирмы относятся базовые ценности, разнообразие применений, многочисленные технологии, несколько сбытовых сетей, аренда, лизинг, совместное владение собственностью, имидж универсальности, базирование на стабильные факторы.

Принимая во внимание скорость изменения среды, проверку на устойчивость целесообразно проводить периодически, чтобы облегчить пересмотр плана. Полезно привлечь к проведению проверки лиц, не участвующих в проекте, и избежать тем самым опасности «близорукости» со стороны исполнителей, стоящих слишком близко к плану, чтобы объективно оценить его обоснованность. Для этого целесообразно использовать методику оценки рисков с привлечением группы экспертов.

Уязвимость стратегического плана зависит от двух факторов: масштаба риска и степени контроля этого риска со стороны фирмы. Масштаб риска есть функция чувствительности плановых показателей к отступлению значений ключевых факторов от предсказанных значений и вероятности того, что такое отступление произойдет.