В связи с кризисом в стране многие промышленные предприятия задумались об увеличении прибыли.
Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Как экономическая категория она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятий. Прибыль является показателем, который наиболее полно отражает эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Вместе с тем прибыль оказывает стимулирующее воздействие на укрепление коммерческого расчета, интенсификацию производства при любой форме собственности.
Прибыль - один из основных финансовых показателей плана и оценки хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляется финансирование мероприятий по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников.
В кризис возникает необходимость изменения стратегии компании. Менеджеры такой компании должны разработать программу консолидации, цель которой - получение краткосрочной прибыли. Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в анализе направления развития отрасли и в рассмотрении новых маркетинговых возможностей. Самое опасное для судьбы фирмы - если руководство компании не осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой. Менеджеры компании обычно стремятся к достижению быстрых результатов преобразований для получения краткосрочной прибыли, что не позволяет, как правило, стабилизировать положение фирмы на длительном промежутке времени. Так, например, повышение цен и сокращение финансирования мероприятий по стимулированию означает увеличение прибыльности на краткосрочном периоде, но предопределяет уменьшение доли компании на рынке.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают.
Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии: увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом; осуществить переход на групповую форму организации труда.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии:
1)Сокращение издержек, когда:
1. Предприятие не прибыльно.
2. У конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж.
3. Покупатели не ценят некую составляющую предложения товара.
4. Затраты на единицу продукции растут на протяжении длительного времени.
5. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам.
2) Повышение цены тогда, когда:
1. Конкуренты, вероятно, вслед повысят цены.
2. Прибыльность сегмента низка.
3. Доля рынка предприятия увеличивается.
4. Покупатели оценивают высоко.
5. Более низкие цены, чем у конкурентов.
3) Снижение цены, когда:
1. У конкурентов более низкие цены.
2. Происходит потеря доли рынка из-за цены.
3. Маловероятно, что конкуренты тоже понизят цены.
4. Прибыли выше «нормальной зоны».
5. Покупатели считают, что цена — наиболее важный критерий.
4) Изменения в структуре промышленного предприятия, когда:
1. Показатели прибыльности сегментов сильно различаются.
2. Показатели относительной доли рынка бизнес- сегментов очень различны.
3. Покупательские оценки деятельности на разных сегментах весьма различаются.
5. Изменения в основной деятельности, когда:
1.Предприятие, очевидно, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания ценности» (такой, как научно-исследовательская деятельность и разработки, производство, маркетинг и т. п.), и тогда следует сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальное другим компаниям.
2. Предприятие можете «перекрыть» канал или бизнес путем интеграции вперед или назад.
6) Расширение деятельности в имеющихся сегментах:
1. Предприятие обладает способностью расти быстрее, чем рынок.
2. Предприятие может поглотить конкурентов, путем приобретения, не выплачивая фантастических сумм.
3. Предприятие может достичь более высоких цен и/или более низких издержек, чем любой конкурент на выбранном сегменте.
7) Расширение деятельности в смежных сегментах:
1. Существуют такие сегменты бизнеса, в которых можно хорошо использовать навыки или преимущество в издержках, чего сейчас не делает предприятие.
2. Ни один из конкурентов в этих смежных сегментах не крупнее и не финансируется лучше.
3. Смежные сегменты, по крайней мере, также прибыльны, как и те, в которых находится предприятие.
8) Изобретения и инновации, когда:
1. Предприятие успешно в данной области.
2. Отрасль исторически не является очень инновационной.
3. Нововведения инициируются поставщиками.
4. С помощью инноваций могут быть привлечены новые покупатели.
5. Можно скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, которые еще не применялись в отрасли.
В целом изменение в соотношении стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне и от дальновидности предприятий. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.