SWOT-анализ

    SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

    Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

    SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

    • использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
    • являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
    • какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
    • какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

    В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

    Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

    Потенциальные внутренние слабости (W):

    Четко проявляемая компетентность

    Потеря некоторых аспектов компетентности

    Адекватные финансовые источники

    Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

    Высокое искусство конкурентной борьбы

    Рыночное искусство ниже среднего

    Хорошее понимание потребителей

    Отсутствие анализа информации о потребителях

    Признанный рыночный лидер

    Слабый участник рынка

    Четко сформулированная стратегия

    Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

    Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

    Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

    Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

    Устарелые технология и оборудование

    Проверенное надежное управление

    Потеря глубины и гибкости управления

    Надежная сеть распределения

    Слабая сеть распределения

    Высокое искусство НИОКР

    Слабые позиции в НИОКР

    Наиболее эффективная в отрасли реклама

    Слабая политика продвижения

    Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

    Потенциальные внешние угрозы (Т):

    Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

    Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов

    Расширение диапазона возможных товаров

    Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

    Благодушие конкурентов

    Ожесточение конкуренции

    Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

    Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

    Благоприятный сдвиг в курсах валют

    Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

    Большая доступность ресурсов

    Усиление требований поставщиков

    Ослабление ограничивающего законодательства

    Законодательное регулирование цены

    Ослабление нестабильности бизнеса

    Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

    Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

    Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

    swot2

    На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

    По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

    • SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
    • WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
    • ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
    • WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

    Правила проведения SWOT-анализа

    Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

    1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
    2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
    3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
    4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому чтоинформация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявленны факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
    5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

    Ограничения SWOT-анализа

    SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

    Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

    История SWOT-анализа

    Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс (. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

    1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?
    2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?
    3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?
    4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

    Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

    Andrews_scheme

    SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

    Задачей SWOT/SOFT-анализа по мнению авторов была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

    1. Продукт (что мы продаем?)

    2. Процессы (как мы продаем?)

    3. Покупатели (кому мы продаем?)

    4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

    5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

    6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

    На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принималисьстратегические решения.

    Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

    Источник: Marketopedia.ru

    © StrategPlann 2009