Основные подходы к оценке величины человеческого капитала компании

    1. Метод расчета прямых затрат на персонал. Наиболее простой способ для менеджеров компании — рассчитать общие экономические затраты компании на свой персонал, включая затраты на оплату персонала (и сопряженные с этим налоги), охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Достоинство этого метода — простота. Недостатком этого метода является неполная оценка реальной величины человеческого капитала.

    Часть его может просто не использоваться на предприятии. Предположим, высококвалифицированный конструктор получает в одной крупной российской компании ежемесячную заработную плату в размере 1,5 тыс. руб., создавая новый технологический процесс. Возможно, он действительно создаст уникальный, конкурентоспособный, соответствующий мировым стандартам новый процесс, и в этом случае труд его явно недооценен, а стоимость человеческого капитала занижена. Если при этом стоимость его явно занижена, то, скорее всего, не будучи мотивирован к такому труду, он создаст что-то среднее, на основе своего старого багажа знаний. На практике оказалось, что создается "новый" процесс на базе старых разработок с неопределенными результатами. Может случиться, что руководство компании этого не осознает. Это еще раз доказывает, что реальная оценка эффективности работы без внешних экспертов практически невозможна.

    2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала. Этот метод легче всего проиллюстрировать на примере развития промышленности Великобритании после Второй мировой войны, когда ряд английских бизнесменов осознали, что создаваемые ими товары неконкурентоспособны по отношению к американским, а истоки этого лежат в более высокой эффективности американского менеджмента. Был предпринят ряд попыток "приобрести" некоторых ведущих американских менеджеров, но для этого надо было не только создать лучшие условия для них, но и заплатить своего рода "отступные" американским компаниям, в которых они работали.

    Совокупные затраты достигали огромных величин, исчисляемых десятками миллионов долларов на каждого менеджера. Однако английские компании получили качественно новые импульсы развития.

    Этот метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном недоиспользовании работника. Процедура оценки затрат включает анализ:

    • полных затрат на персонал, производимых основными конкурентами (с учетом сопоставимых условий производства);

    • индивидуальных премий каждому работнику компании, которые ему могла бы заплатить конкурирующая компания за переход к ним;

    • дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;

    • экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены, снижения объема продукции или услуг, затрат на обучение нового работника, ухудшения качества продукции при замене работника новым;

    • потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;

    • возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;

    • изменения системных эффектов синергии и эмерджентности (усиления взаимного влияния и появления качественно новых свойств) членов группы, в которой находился работник.

    Структура приведенной оценки человеческого капитала показывает, что реальная стоимость человеческого капитала в 3-500 раз выше номинально существующей сегодня в большинстве российских компаний. Дифференциация связана с различиями в уровне интеллекта и квалификации работника.

    Этот метод сложнее, но он дает гораздо более эффективную оценку реальной стоимости человеческого капитала фирмы. Подтверждением этого является тот факт, что при переходе многих российских специалистов в зарубежные фирмы работники, имевшие в российских условиях ежемесячную заработную плату в размере 700-1500 руб., получили годовой доход в размере более 100 тыс. долл. в год.

    3. Метод конкурентной перспективной стоимости человеческого капитала. В дополнение к методу конкурентной стоимости, этот метод позволяет учитывать динамику стоимости человеческого капитала в перспективе. Эта оценка в первую очередь необходима для компаний, занимающихся разработкой крупных и долгосрочных проектов, например, проводящих исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные высокотехнологичные объекты. В этих случаях стоимость ряда сотрудников меняется неравномерно — резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов или приближения к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.

    4. Оценка стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса. Эта оценка может быть получена на основе двух подходов:

    1) по конкретным результатам, полученным работником:

    • исходя из прибыли, которую он принес фирме;

    • по увеличению ее активов, в том числе интеллектуальных.

    Эта оценка широко распространена в бизнесе, так как наиболее проста. Но одновременно она наиболее жесткая и нередко ошибочная. По мнению одного из ведущих российских бизнесменов, если менеджер "проваливает" бизнес один раз, он теряет 50% своего имиджа, если второй раз — он полностью теряет свою репутацию. Однако в рамки такого подхода не вписываются многие ведущие менеджеры мировых корпораций-лидеров, которые неоднократно терпели неудачи, но поднимались вновь и создавали более эффективный бизнес. Кроме того, во многих случаях "провал" бизнеса может быть вызван совершенно непрогнозируемым мировым кризисом или случайным крупным колебанием конъюнктуры. В результате будет "списан" менеджер, имеющий огромный потенциал, талант и перспективы, но ставший жертвой действия двух крупных кризисов. Неудачи могли быть причиной действия неблагоприятных обстоятельств. Менеджер, умеющий анализировать ситуацию, вынесет из случившегося опыт и новые знания о предмете. В то же время оценка по конечному результату, а не по обилию дипломов, отзывов, мнений, связей (что наиболее характерно для российских условий) — наиболее точный и правильный подход. Поэтому предлагается другой подход, основанный на концепции, которая позволяет получить оценку на базе конечных результатов, но, образно говоря, с "человеческим отношением к человеческому капиталу";

    2) на основе прогноза результатов работы менеджера в среде бизнеса, максимально приближенной к его реальной среде.

    По мере усложнения рыночных условий предприниматели быстро поняли, что каждый доллар, вложенный в подготовку кадров менеджмента, дает наиболее высокую отдачу в экономике. Для того чтобы привлечь менеджеров, обеспечивающих прорыв компании на рынке и переход из зоны убытков в зону прибылей, компании готовы затратить суммы, измеряемые десятками миллионов долларов. Неудивительно, что наиболее высокооплачиваемым трудом в рыночных условиях является труд менеджера, от квалификации и таланта которого зависит процветание или разорение компании на рынке.

    Обучать менеджеров можно разными способами. В зарубежных школах бизнеса существуют десятки направлений подготовки, отличающихся концепциями, методами и требованиями к сертификации специалиста. За рубежом формирование кадров менеджмента компании начинают еще в процессе их обучения. Компания пристально следит за их успехами, периодически проводя оценку. Одним из ключевых положений подготовки современного менеджера является практическая реализация знаний в конкретных производственных условиях. Совершенно недостаточно прослушать курс лекций, сдать необходимый минимум экзаменов и защитить диплом. Требуется реально подтвердить свое умение применять знание экономики рынка и менеджмента для получения прибылей и сверхприбылей. Но как это реализовать в практике подготовки менеджеров. Стажировка на рабочих местах в авиакомпании или аэропорту, при всей ее привлекательности как отличного средства для формирования навыков работы, не дает возможности принять стратегические финансовые или маркетинговые решения, ограничивая возможности менеджера немногими функциональными обязанностями менеджера нижнего звена управления. Доверять ему рычаги стратегии компании опасно — слишком дорого могут обойтись его ошибки. Но есть средство в полной мере испытать его способности и раскрыть возможности без риска понести реальные убытки и заодно проверить качество принимаемого на работу специалиста, провести отбор наиболее подготовленных и талантливых менеджеров. Для этого можно использовать деловые игры на основе моделей рыночных ситуаций.

    © StrategPlann 2009