Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой и другие.
В организации существует два типа людей:
1. Люди, убежденные, что они — жертвы перемен. Они сопротивляются, злятся и нередко впадают в депрессию.
2. Люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.
Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Возникают конфликты, участники которых часто вспоминают «старое доброе время». Можно привести следующие аргументы сопротивления переменам:
-
У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?
-
Мы уже — лидеры рынка.
-
С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
-
Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
-
Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
-
Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
-
Так ли это необходимо? Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
-
Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
-
Прекратите! Это никогда не будет работать.
-
Это противоречит нашим принципам.
-
Наша организация слишком мала для этого.
-
Это ничем не обосновано.
-
Я знаю, что это не получится.
-
Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.
По мнению Джеймса О'Тула [O'Tool, 1996], есть много причин, по которым люди сопротивляются переменам. Приведем здесь этот список из тридцати трех причин.
- 1. Гомеостаз: перемены для природы — неестественное состояние.
- 2. Бремя доказательств: презумпция в пользу сохранения статус кво: доказывать свою правоту должны сторонники перемен.
- 3. Инерция: требуется значительная энергия, чтобы изменить курс.
- 4. Удовлетворенность: многим людям нравится существующее положение вещей.
- 5. Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло.
- 6. Страх: люди боятся неизвестного.
- 7. Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.
- 8. Недостаточная уверенность в себе: мы не готовы к новым вызовам.
- 9. Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.
- 10. Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?
- 11. Нехватка знаний: мы не знаем, как и что менять.
- 12. Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.
- 13. Цинизм: мы подозреваем, что у инициатора перемен свои интересы.
- 14. Порочность: перемены привлекательны, но мы боимся, что непредусмотренные последствия перемен будут опасными.
- 15. Гениальный индивид против групповой посредственности: те из нас, кого не отличает высочайший интеллект, не могут оценить мудрость перемен.
- 16. Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались.
- 17. Сиюминутная ориентация: люди хотят получить результат немедленно.
- 18. Близорукость: мы не способны увидеть, что в перспективе перемены полезны для нас.
- 19. Лунатизм: большинство из нас не понимают, какой дорогой идут.
- 20. «Снежная слепота»: групповое мышление, конформизм.
- 21. Коллективные фантазии: мы часто не учитываем реальный опыт и находимся в плену предвзятых мнений.
- 22. Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, — заблуждаются.
- 23. Заблуждение исключительности: перемены могут работать для других, но мы от них отличаемся.
- 24. Идеология: у нас разное мировоззрение и ценности.
- 25. Институционализм: индивиды могут меняться, а коллективы — нет.
- 26. Natura no facit saltum — Природа не любит скачков.
- 27. Добродетель сильных: кто мы такие, чтобы ставить под сомнение решения лидеров, которые выбрали нынешний курс.
- 28. У перемен нет опоры: меньшинство решительнее защищает статус кво, чем большинство — перемены.
- 29. Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны — все идет естественным путем.
- 30. Научность: уроки истории — это наука, которая не имеет отношения к практике.
- 31. Привычка.
- 32. Деспотизм обычая: идеи агентов перемен воспринимаются как упрек обществу.
- 33. Бездумность.
Многие подобные реакции могут полностью остановить процесс перемен, если на них не будет адекватного ответа. Часто можно выделить следующие шесть стадий сопротивления переменам:
- 1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
- 2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».
- 3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
- 4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
- 5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на пере мены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.
- 6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».
Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше.
Джон Коттер [Kotter, 1996] объясняет: перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:
-
Что это значит для меня?
-
Что это значит для моих друзей?
-
Что это значит для организации?
-
Какие есть альтернативы?
-
Есть ли что-то лучшее?
-
Если придется работать по-другому, смогу ли я?
-
Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
-
Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
-
Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
-
Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
-
Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
-
Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
Непонимание — это, по мнению Макколла