Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:
- Определение миссии организации.
- Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).
- Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
- Рассмотрение альтернативных стратегий.
- Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.
Определение миссии организации
Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся:
- основные направления деятельности (рынки, технологии);
- позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);
- культура организации (правила и традиции, имидж).
Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ)
Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:
- экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;
- политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;
- социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;
- технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;
- рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;
- культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.
Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:
- маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);
- финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;
- производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;
- кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;
- организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.
Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.
Формулирование целей и анализ стратегического разрыва
После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,
а) финансовые цели:
- довести рентабельность производства до 15%;
- добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.
б) рыночные (маркетинговые) цели:
- обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;
- вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.
Пути достижения поставленных целей
Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты.
В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.
Рассмотрение альтернативных стратегий
Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.
Приведем наиболее известные варианты стратегий:
а) стратегии И. Ансофа;
б) конкурентные стратегии М. Портера:
- лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;
- дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;
- фокусирование или стратегия рыночной ниши;
в) стратегии Ф. Котлера:
- интенсивный рост;
- рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);
- диверсификация.
Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование
Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:
- повлияет на финансовый результат;
- не будет противоречить существующим принципам организации;
- будет принята работниками организации;
- будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.
В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации.
Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.